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客户门户 为什么和约翰一起工作

发布于 2019年7月22日约翰斯宾塞

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近三十年来,我一直担任世界各地各种类型和规模公司高管的商业教练。这是我工作中最喜欢的部分之一,因为我们一起工作可以对他们的组织产生如此直接和显著的积极影响。然而, 我有一种稍微不同的辅导方法,并将其视为与客户一起学习的过程,而不是像许多教练/顾问那样告诉他们该做什么我称之为 “学习伙伴” 我们一起解决问题。作为这个过程的一部分,当他们面临挑战时,他们需要我的帮助, 我首先写了一份备忘录,其中包含了我对那个特定领域的所有想法,然后把那份备忘录作为我们讨论的基础。在接下来的几周里,我将发布我发给我的教练客户的实际备忘录,希望你能发现我和他们分享的想法对你和你的业务有帮助。

下面是我为一个客户准备的笔记,我已经和他一起工作了很多很多年。这是一家 5000万多美元的公司,经营得非常好,最近收购了两家新公司。挑战是制定一个包含核心业务和这些新增业务的总体战略,我想帮助他们的高级经理成功制定该战略。


比尔和布莱恩,我们已经讨论过你准备进入另一轮战略规划,其中将包括你正在控制的两个新业务, 所以我想我会发一些想法来帮助你尽可能地进行最成功的规划务虚会。如你所知,在过去的 12 年里,我一直是沃顿商学院的客座讲师,在证券业学院教授关于战略和战略思考的课程。并领导了 100 多个战略规划务虚会,所以这是一个我投入了大量思考和研究的课题。话虽如此,以下是我关于战略、战略思维和战略规划的一些关键想法。

我可以把我整个沃顿商学院的课程归结为一个关键句子:

成功策略 = 价值差异 x 有效执行

这个等式看似简单,却极其强大。让我花点时间更充分地解释一下。

为了建立一个成功的策略,你必须给市场带来一些东西,那就是…

  1. 独特而引人注目的
  2. 您的目标客户看到了巨大的价值,并愿意支付您要求的任何合理价格
  3. 你的竞争对手很难或不可能复制
  4. 您可以始终如一地出色地交付它

关于成为一个伟大的战略思考者/战略策划者的另一个关键想法是理解除非你投入到战略规划过程中的想法和信息是有价值的, 然后你可以把 “过程” 做得非常好,并且仍然提出一个有缺陷的计划。

人们经常专注于 SWOT 分析、价值链分析、品牌和定位战略、客户分析和各种非常重要的过程。然而,如果你在这个过程开始时没有把好的战略思维放进去,你可以经历所有这些奇妙的工具,并且仍然可以制定一个计划,让你的公司脚踏实地。因此,参与组织战略规划的人投入必要的时间来建立商业头脑、伟大想法和创新的坚实基础是至关重要的, 新的和创造性的看待事物的方式,使他们将极好的信息带入这个过程。有一个古老的计算机术语完美地总结了这一点: GI = GO (垃圾输入 = 垃圾输出)。

几年前,我被要求在康奈尔大学举办一个关于领导力和战略的研讨会,并努力提升我的水平,尝试带来一些新的信息, 我真的bob体育网址回去了,围绕战略思维这个话题做了一个深入的研究。在这一努力中,当我意识到一个伟大的战略思考者/领导者所做的最重要的事情之一就是弄清楚什么时候说 “不” 时,我有了某种顿悟

所有战略都是将有限的资源分配到为组织创造最大影响力的领域。bob彩票公司

我们不追求哪些战略,我们不开发哪些产品,我们将停止投资的领域在哪里,业务的哪些部分不再工作?这些都是非常棘手的问题,许多商业领袖不敢问。但是伟大的战略思考者/领导者明白,他们必须有勇气去弄清楚公司将不再做什么,它将不会进入的方向,领域将不会竞争。

其中一个最大的挑战是要意识到有时你在一个产品或项目中有大量的沉没成本,并看到它不再可行, 但是不能让你自己离开你已经花掉的钱。这导致许多公司将大量资金投入到糟糕的计划中,只有当答案显然是 “不” 并有勇气走开时,才会挖一个更大的洞。

现在让我们来看看有效战略规划的一些战术要素。
  1. 做好充分的准备,做你的家庭作业-- 我参加过太多的战略规划务虚会,人们只是 “猜测” 对计划成功有重大影响的关键信息。确保你用来制定战略计划的数据是最新的、真实的和可靠的。
  2. 有一个非常明确的目标-在你进入战略规划务虚会之前,确切地知道你想要什么结果。这些事情会很快变得丑陋,它们会很快偏离轨道,所以对你想要的结果建立一套非常明确的期望,然后遵守纪律。
  3. 不要浪费时间-如果你把一群有才华的人聚集在一起,花一天时间把便利贴贴在墙上,你取得了什么成就?我强烈建议你做 SWOT 分析和许多其他分析之前规划务虚会。我通常在任何计划撤退前几周发出一份电子 SWOT 分析调查,然后将所有信息汇编成一份 “执行报告”。 “我只是简单地分发报告,而不是花几个小时做一个大集团的 SWOT 分析,将人们分成小团队,并要求每个团队列出他们从报告中读到的最重要的五个内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。这使我们能够很快达成共识,并进入撤退中更重要的部分,即制定战略。
  4. 遵循您的战略目标-对我来说,如果你要召集一群你的高层人员一两天来制定一个更新的或新的战略计划,那次会议的主要成果应该是一些非常集中和明确的战略目标,以及一些推荐的指标/衡量标准,这些指标/衡量标准将决定你是否成功地达到了目标。然后,我把这份关键战略目标和推荐指标的清单交给那些对实际实施负责的人,并要求他们制定他们认为详细和具体的战术计划将允许他们达到目标并满足所需的指标。这样,最接近真正工作的人就是那些制定战术计划的人,他们将如何达到发送给他们的目标, 而不是让一些不合理的计划从高层传下来。
  5. 确保执行-我也非常坚信,你应该在制定 “战略执行计划” 上花费至少与创建实际战略计划相同的时间。我数不清我参加战略规划务虚会的次数,在那里我们花了两三天时间想出一些大胆、创新、极具创造性的战略,这些战略从未付诸实施。在沃顿商学院,我的班上每年都会有 100 到 120 名高管,我问 “有多少公司有一个好的计划,知道如何在市场上获胜, 有一个真正伟大的战略…… 有效地执行这个战略? “过去 17 年的答案是: 10% 到 15%。想想摆在桌面上的惊人的钱,想想所有浪费的时间和精力来制定一个真正好的计划,并且只执行了 10%。如果你想成为伟大的战略家,你绝对必须在战略执行方面表现出色。
  6. 巩固您的策略-- 人们问我,“你是如何把策略变成活文件的?” 以下是我在所有我经营的公司中所做的事情。我尽我所能努力将整个策略缩减到 10 页或更少 (我工作的许多公司现在都试图将其缩减到一页)。然后我把它放入一本手册 (我们在洛克菲勒基金会称之为《红皮书》,因为我们用红色封面装订了它) 我会告诉每个人把红皮书带到我们将要做出战略决策的任何会议上。我也会告诉他们,如果他们遇到了一个决定,他们不太确定该做什么,打开红皮书看看那里, 如果它符合策略,那可能是个好主意; 如果没有,在他们前进之前获得一些反馈和意见可能是个好主意。
  7. 让你的团队负责-能够有效执行战略的另一个重要因素是为人们创造一种强有力的问责文化,始终如一地交付所需的业务成果。同样重要的是要注意,没有 “团体问责制” 这种东西,只有个人问责制有助于整个组织的高度问责制。

这不是我所知道的关于战略思维和战略规划的一切,但是我相信如果你记住这些关键的事情,你会减轻很多痛苦、压力以及浪费的时间和精力。我希望你发现这些想法很有帮助; 一如既往,如果你有任何问题,请毫不犹豫地给我发一封短信。我是来尽我所能帮助你的。祝你好运-约翰

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